学校管理，啥是佩奇？

沐晰

　　这两天朋友圈已经被“啥是佩奇”刷屏，今天早上打开手机，看到我们设计师的留言：你可以写一篇啥是佩奇的文章。佩奇刷屏风头已过，再写是否还有意义，不过总之要写点什么，那就跟风写一写“啥是佩奇”，当然，我说的是对于学校管理，啥是佩奇？

　　啥是佩奇？佩奇是爷爷对孙子的疼爱，佩奇是容易被忽视的亲情，佩奇是爱的物化表现，很简单淳朴，也很浓厚。

　　对于学校管理，啥是佩奇？

　　我认为是，使命感。

　　如果爱是家庭的主基调，那么使命感也许就是一个组织的主旋律。

　　对于教育行业，这个主旋律尤其要响亮、悠长、厚重、打动人心。

　　当学校出现这样的局面：老师们没有发挥出潜力把才智和创意用在工作上，似乎总有各种倦怠的表现。为了让大家更投入地工作，你尝试着各种培训，调整激励措施、增加监管，可结果都不理想。

　　首先我们要承认这就是事实。如果你还在想着办法管控学校的老师，从消极的角度看待他们，那你是不会得到理想结果的，他们给你的回应同样是表现欠佳，发展停滞。你若依赖于外部刺激，老师们会变得更加关注奖励，对于难以用绩效评估的活动也就无法在学校真正实行起来。他们只会做自己必须做的事。

　　怎么办？你需要奏起一支主旋律，告诉团队的伙伴们我们以何种方式在影响世界，让大家感受到使命，并获得大家的支持。学校要通过各种培训、会议、节日、娱乐、社会反馈等文化建设活动，让大家看到、听到、感受到他们的工作是对社会有意义的有价值的。当每一位老师都相信学校的使命真实可靠，就开始发生转变。

　　阳光的使命是“让更多的人因我们而幸福”，这是一个抽象的表述，如何让所有老师感受到真的可以让更多的人因为自己而幸福？阳光给大家搭建了一个平台，这个平台上有一个个真实的案例和数字，孩子的变化、家长的感谢、社会的反馈，有多少孩子因为我们的努力接受到真教育，阳光用这些真实的故事让大家坚信“更多的人因我们而幸福”。

　　阳光还号召大家参与“我今天更爱孩子了吗”主题活动，参与的老师都要写下关于自己爱孩子的故事，可以配上老师自己的照片，每个故事都标有“爱”的印记。

　　阳光一直在寻找更多帮助老师个人认同组织使命的方法。

　　当这种使命感深入人心，大家对自己工作的自豪感会有所提升，敬业度也会更高。

需求的层次

　　我们都知道人的需求有层次之分，与马斯洛的五层需求相对应，作为雇主给员工提供的功能性收益和情感性收益也与之相对应，可以对应成三大层次。

　　生理需求和安全需求对应功能性元素，社交需求和尊重需求对应社会认同，自我实现需求对应自我实现。

最低层次——功能性元素

　　学校首先需要满足团队伙伴最基本的需求，也就是生理需求和安全需求，因此首先要给大家提供满足生活所需的物质报酬和安全的工作环境。

第二层次——社会认同

　　人人都有社交的需求，需要与同事和伙伴保持融洽的关系，从中获得归属感和认同感。因此营造一个有凝聚力、和谐融洽的团队，对大家来说就是一种很好的激励。

每个人都希望拥有明确的社会地位，期望个人的能力和成就得到认可，人人都需要被激励、需要被人承认。作为学校的管理者，须注意对自己的老师们以礼相待，尊重他们的才能和工作成果，及时对他们的成绩予以肯定，让他们感到自己的努力得到了他人的肯定与赞同，获得心理上的满足，因此也就有了继续努力的动力。

最高层次——自我实现

　　满足员工需求的最高层次在于帮助他们从工作中得到自我实现。自我实现是人类最高层次的需要，人们希望能够最大化地发挥所有潜能，将自己感兴趣、与自己价值观一致的事情做到最好，实现个人的理想和抱负。

管理学大师彼得.德鲁克说：“生存已经不够了，工作是为了更有意义的生活。”如果你想留住好老师，你需要让他们感觉他们的工作有意义，获得一种“我在从事有价值的工作、实现自己使命”的感觉。

　　让大家拥有使命感与你支付的工资同样重要，甚至更加重要。

　　对于学校管理，啥是佩奇？找到组织的使命，让人人都有使命感。

如何打造使命型组织？

　　一、使命不是凭空想出来的，我们可以理解和感受员工最深层次的共同需求。人有共通性，都强烈希望对社会产生正面影响。培训学校有其特殊性，我们要相信或者先设想，愿意以老师为职业的人本身一定具是有更多情怀的人，校长和其他领导者要善于发现他们的使命感行为，塑造一个个积极正面的形象，继而用来鼓励其他人。

　　二、使命要具有真实性。真实使命会影响组织的每一个决策，做出其他组织不会做的事情，这同样是你的学校和竞争对手的核心差异。一个组织往往在出现重大问题的时候发现自身的使命价值，在做选择的时候决策者的作为显示出组织本性。假如你们学校的使命是“让更多孩子接受真教育”，你发现有一个加盟项目特别火热，看起来很有市场，但是你清楚地知道这个产品违背了真教育的本质，你会如何选择？

　　三、使命的构建要一以贯之，从不动摇，才会产生惊人的效果，如此才会渗透进集体意识。这种思维意味着拒绝其他一切无法反应使命的东西。只有员工看到领导者言行一致，全情投入，才会真正接受组织的使命，给自己重新定位。改变是自上而下的。

　　再以阳光为例，当年阳光进行英语全阅读教学改革，在损失万人的情况下，决策者是利益当先还是以使命为导向坚持改革，让更多孩子接受真教育，让更多人因我们而幸福？当然，结果我们是知道的。

这一次的改革极大地体现了组织的本性，让学校上上下下看到了决策者对使命的坚定。

　　四、我们校长要认识到金钱是短暂的外部激励，学习和发展才是强有力的内部激励。员工都希望能够思考、学习和成长。

　　默沙东公司是一家拥有一百二十多年历史的制药公司，一直以来坚持以使命感激发员工潜力，让所有员工保有强烈的责任感。默沙东中国总裁荣科瑞说：正是这种面向用户和社会、超乎商业利益之外的“使命感”赋予了员工一种独特的责任与激情，塑造了默沙东富有感召力和吸引力的企业文化。

　　五、使命不是营销语，领导者要着力让每一位老师与学校使命产生关联，公开谈论自己的使命感和意义感。领导者要帮助所有成员了解使命如何与日常工作相联系。自上而下的要求不会奏效，要让学校所有伙伴参与这个过程，这样使命更容易渗透文化，塑造行为，即使没有管理者的监督也不会有影响。

　　阳光会组织大家讨论“你在阳光做什么”“你做了什么让别人更幸福”，与组织使命联系在一起，激发使命感。

　　六、当我们开始打造使命感，每个组织都有已经发挥出来或者有潜力的使命型人才，积累了很多使命型故事的时候，把这些人召集在一起，他们能获得组织中其他成员的信任，协助更好地推动文化的建立。把好的故事整理出来，传播出去，以鼓励更多的好故事发生。

　　使命不止崇高的理想，更是提高组织竞争力的最有效手段。在工作中找到意义的人，会全身心投入工作。带着使命感创造价值，他们做得更多，也做得更好。

　　找到学校管理中的佩奇，让使命感的主旋律带着大家走得更远。